合理的律师团队配置，应当关注这四要素
大家好，我是宋亨。
今天我们来聊一聊团队配置的话题。首先给大家一个结论：合理的团队配置，是团队正常运转的基石。然而，律师为什么要做团队？合理的团队配置又该如何搭建？以下是我的几点看法。
在前几次直播中我提到：由于律师行业下半年需求和形势的变化，单打独斗型的律师会越来越难。单打独斗的工作状态就像下图左侧：一名提成律师，带着两位助理。但我希望大家逐渐发展为右侧的状态：通过分工和协作，形成层级、组成团队。
之所以要组建团队，基本上是由以下三种情形推动的：
第一，事多人少，自然做大。原本律师只带着两个助理，但随着业务不断增长，人手不足，开始招聘实习律师、律师助理。原先的助理慢慢成长为主办律师，团队自然做大。
第二，客户需求多元、复杂。客户需求的变化，会倒逼律师变得有层级、有分工、有协作。比如近年来招投标业务增多，客户在比价的过程中，需要了解你的团队情况，再加上“法律服务产品”概念的兴起，促使着律师团队逐渐将产品手册作为拜访客户的“敲门砖”。
第三，资源集中，独立压力大。客户资源正日益向头部律所及头部团队集中，青年律师的独立压力变得特别大。所谓的行业内卷，正是因为客户的付费能力和付费需求在下降，但综合需求又变得更加多元和复杂，所以越来越多律师选择组成团队，共同面向客户提供综合服务。
在上述背景之下，团队化，是相对健康的作业方式。
1. 团队配置的决定因素
在我看来，团队配置的决定性因素是客户类型和业务类型。
① 客户类型
客户可以简单分为C类客户（自然人客户）和B类客户（企业客户）。一般情况下，C类客户的获客逻辑是“流量为王”。无论是百度竞价、短视频平台推广还是与门户网站合作，归根结底都是通过流量来获客，这也是目前比较主流和健康的获客方式。
如果你服务的是C类客户，上图就是你需要搭建的团队结构：运营人员负责竞价分析，他需要了解投入产出比、调整策略、在各个平台推广；销售人员（市场人员）是必需的，他需要与潜在客户沟通、拜访、谈判；如果是婚姻家事业务，可能还需要配备心理咨询人员，增强客户的体验感；办案人员和管理人员也是必不可少的，前者负责提供法律服务，后者需要对销售线索进行管理。
B类客户的获客方式往往比较依赖过往的资源和渠道，以及之前沉淀的客户。以大型机构类客户为主的律师团队，疫情对其相对影响较小，甚至在行业整体下跌的趋势下还有所上涨，即“逆跌”。
如果你服务的是B类客户，那么除了案件的承办律师外，资源和渠道也很重要，这就要求你打造好团队或律所的品牌，甚至需要与专门的市场人员相互配合。
② 业务类型
在C类客户中，我们以婚姻家事和征地拆迁两种业务为例。这两种业务类型看似面对的是同一类客户，但实际上，业务类型不同，对人员素质和人员能力的要求也不同，甚至律所的环境氛围和装修风格也不同。
比如某些专做婚姻家事的律所，这类业务以女性客户为主，他们的装修风格就很温馨、柔和；在人员上，除了律师，还会配备一些心理咨询师，律所的内部氛围也会营造的像家一样。
而专做征迁业务的律所装修风格就比较硬朗，客户送的锦旗也会很多，因为它代表着客户的认可，可直接传达律所的知名度和影响力；在人员上，做征迁业务的男性律师特别多。因为工作性质要求全国各地出差，需要给客户传递出“干练”的印象。
在B类客户中，我们先简单的以诉讼和非诉划分。前者要能打赢官司，需要具备丰富的经验，往往需要大咖律师带领；而后者更侧重标准化、流程化的业务，团队人员的整体素质和配合程度非常重要。
所以，客户和业务决定了律师团队如何搭建，在此基础之上，再去考虑能力、性格、成长性、服务态度等维度。
2. 团队搭建的横向和纵向配置
① 横向配置
横向配置是指团队成员之间彼此分工、协作，以满足获客需要和客户服务需求。比如C类客户在搭建团队时，前端需要配备运营人员、销售人员、咨询人员，中间需要中台支撑，后端由办案人员提供法律类的服务。
② 纵向配置
纵向配置指的是负责人负责拓展所有客户，团队其他成员根据各自的专业分工服务不同客户。也就是传统“一条龙”服务。比如在提成制下，可能一个律师就是一条龙，既需要负责客户拓展，还要负责提供服务。
当律师在这种人才梯队下组建团队后，模式还是建立在专业分工下的金字塔结构：根据不同的专业类型，做不同的客户区分，不同的律师搭配。负责人独立掌握市场能力，主办律师负责业务能力，以此来服务多元的客户，提供综合服务能力。
大部分律师团队都是纵向配置，横向配置相对较少，因为它需要前台和中台服务的支持，所以很难单靠某个律师团队或者某几个律师就能够完成。
当然，两者也可以通用起来。团队配置最终还是取决于客户类型，到底需要前、中、后的方式来整体提供服务，还是划分不同的专业部门来提供服务。
举几个例子：
服务C类客户的，几乎都需要搭配前端的运营市场或销售，需要做搜索引擎优化，甚至自己搭建一套系统来做客户管理、案件管理，然后才是律师给客户提供具体的法律服务需求。
而服务B类客户的就很不一样。比如有的团队，一开始业务类型以商事诉讼为主，团队结构是金字塔型的。后来，团队发现客户除了商事诉讼的需求外，还有资本市场非诉的业务需求，为了更好地服务客户的新需求，团队就又引入了证券资本市场领域的专家。
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合理的团队配置四要素
1. 组织结构
比如某家一体化律所的组织架构搭建就很合理：5个权益合伙人，构成最上面的合伙人结构；中间7位合伙人，组成了骨干力量，分别对应不同的部门；最下面是二三十位青年律师和助理，提供基础服务。这是一个比较稳定的金字塔结构，有助于自上而下地决策和分工。
而右侧组织结构的不合理之处在于，缺乏了中层的骨干律师，一群合伙人带着一群助理在干活，没有中层的核心人员来为客户把关和提供服务，合伙人的工作量会非常大，对年轻律师的培养也不足。
2. 决策机制
意见要充分听，但是决策要理性定。团队负责人过于独断专行，是很难留住人才的。聪明的做法是，要充分地听取大家的意见，但是在决策上，负责人要把握住方向性，根据能起到助推性的意见进行决策。
理性定的意思是，做决策时不必考虑“人”的因素，不要因为提意见的人是骨干成员就有所顾忌，而是考虑他提出的意见和你的战略方向是否一致。决策路径短一些，决策效率就会高一些。
3. 分配制度
分配制度并不是核心，因为团队的发展问题不是由分配制度所决定的。之所以大家倾向于把它理解为核心，还是觉得这件事和自己利益相关。团队搭建的核心其实是“业务从哪来”，要先解决生存问题，解决业务量增长的问题，再谈分配的问题。
我们合作的所有团队分配制度几乎都不同。分配制度要匹配业务类型、创收和不同的阶段对人的激励。在团队搭建中，我们不要求绝对的平衡，而是要根据创收贡献和业务承办量拉开必要距离。因为大家的努力程度和能力不同，完全按照同等的级别支付薪资，反而是不公平的。
分配要结合业务类型和组织结构，并无好坏之分。无论提成制还是计点制，都只是一种分配手段。此外，分配方案要根据团队所处阶段动态调整。服务客户的阶段不同，分配制度也要相应变化。
4. 人员流动
团队搭建得再好，也没有办法保证人员不流动。很多团队都是正常的流动，有进有出；而异常的流动是只出不进。
关于人才管理，我之前和大家聊过《如何正确理解“选育用留”》。其中，筛选是核心，根据你自己业务类型找到对应的人；
培育是本分。为了保证团队的相对稳定，并且能够吸引外部律师，让他觉得团队的文化氛围、成长性比较好，肯定要有一定的培训；
好用是关键。很多负责人觉得，花两三年的时间培养一位律师，如果他走了怎么办？用辩证的思维来考虑，你其实更应该关注另外一个问题：如果一个人在这待了两三年，他的能力也没提高，但是他又不愿意走，你该怎么办？
留住是缘分。人才的去留是由综合因素来决定的，并不一定薪酬高就能留住律师。如果律师觉得团队没有给足他发展空间，只是让他做一个螺丝钉，可能给钱再多他还是会选择离开。
第一，团队搭建的决定性因素是客户和业务类型。先根据这些内容做好架构设定，再去讨论具体的行动方案。如果一味“因人设岗”而不是“因岗找人”的话，之后很容易出现人员和岗位不匹配的情况。
第二，不同的获客逻辑和专业需求对应着团队的横向或纵向搭配：到底是根据前中后台的逻辑做横向拆分还是采取专业化分工的纵向结构。
第三，关于团队人员流失。很多负责人担心“人走茶凉”，其实只要团队搭建得好，人才对业务的反作用力就不起决定性作用。对于团队负责人而言，一要盯战略：把握大的战略方向；二要盯增长：既要创收努力，也要考虑团队成长；三要盯结果：确定战略方向后，适当与考核挂钩，关注关键节点和关键结果；四要盯文化：主要关注团队氛围。
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